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Per “cavalcare” la rivoluzione tecnologica le imprese hanno bisogno di nuove competenze, soft skill che permettano di cogliere le opportunità senza soccombere. Oggi infatti le risorse aziendali devono possedere capacità che le rendano in grado di gestire situazioni in continua evoluzione. Sono abilità differenti a seconda del tipo di ruolo ricoperto all’interno del team, ma che hanno come comune denominatore la capacità di adattamento e di apprendimento. Chi occupa una posizione a livello executive, per esempio, più degli altri deve essere in grado di comprendere le opportunità legate a una trasformazione.

Si parla quindi di innovazione, strumenti tecnologici, investimenti, ma non lasciarsi travolgere e cavalcare il cambiamento è soprattutto una questione di soft skill, di competenze “altre” che consentono di cogliere le opportunità e leggere i fenomeni in maniera nuova. Un pacchetto di attitudini che oggi viene definito Digital mindset.

Secondo la studiosa Carol Dweck il Digital Mindset può essere sviluppato, costruendolo con l’esperienza; ed è ciò che tendenzialmente accade (o dovrebbe accadere) quando il settore dell’HR lavora sugli individui e sui gruppi per allinearli agli andamenti attuali a partire dal board fino a giungere a tutti i dipendenti.

Dunque esiste una sostanziale differenza tra una “mentalità digital” ed una “non digital”. Ma cosa cambia?

Non Digital Mindset

Digital Mindset

Conduce al desiderio di mantenersi ancorati a pratiche passate e ben conosciute, comportando:

  • mancanza di curiosità riguardo la tecnologia digitale;
  • ritardo nella scoperta di nuove tecnologie;
  • l’utilizzo delle tecnologie digitali solo quando necessario;
  • l’evitare le sfide che le tecnologie digitali innescano.

Conduce al desiderio di abbracciare il nuovo e lo sconosciuto, comportando:

  • l’essere curiosi riguardo le tecnologie digitali;
  • l’essere aggiornati costantemente rispetto agli andamenti delle nuove tecnologie;
  • l’utilizzo del digitale fini professionali, formativi e nel tempo libero;
  • l’abbracciare le sfide poste dalle tecnologie digitali.

Ciò che ne deriva

Le persone che non possiedono un Digital Mindset, hanno quindi la percezione di un senso di disagio verso le tecnologie digitali e di incertezza correlata al loro utilizzo. Inoltre, non possiedono un’attitudine molto adattiva e flessibile verso le novità e i cambiamenti.

Le persone che possiedono un Digital Mindset si sentono a loro agio con le tecnologie digitali e sono in grado di affrontare l’incertezza che deriva dalla novità. Sono quindi flessibili, adattive e propositive verso nuove sfide.

 

Sulla base della letteratura in materia, Emanuele Mangiacotti, senior consultant di People Management lab, ha elaborato un modello di Digital Mindset che definisce le principali soft skill che lo compongono.

  • Explorer mindset – È la caratteristica tipica delle persone curiose, l’attitudine a esplorare per cercare di capire come funzionano i meccanismi. Si tratta di un’abilità fondamentale per capire come modificare i processi organizzativi.
  • Growth mindset – È l’opposto della Fixed mindset, l’atteggiamento mentale “statico” di chi teme il confronto e le novità. Possedere un Growth mindset vuol dire avere il coraggio di osare e affrontare nuove situazioni, desiderio di imparare, interpretare le sfide come un’opportunità e gli sbagli come l’occasione per capire qualcosa di nuovo.
  • Change agility – È la fondamentale capacità di adattarsi senza scomporsi, rimanendo positivi di fronte a un imprevisto o una novità, concentrati e organizzati.
  • Learning agility – Non è facile riuscire ad apprendere qualcosa mentre si gestisce un imprevisto, ma chi sviluppa questa attitudine ne diventa in grado. Di conseguenza, anziché lasciarsi prendere dal panico sa “impostare” la mente in modo da trarre il meglio da ogni situazione.
  • Collaborative approach – Avere un approccio collaborativo è una dote che facilita il lavoro di tutto il team, risulta ancora più preziosa se la squadra si occupa di innovazione. Il saper collaborare con persone che hanno modi di pensare diversi dal proprio e che esprimono idee differenti stimola la creatività.
  • Cognitive diversity – I processi digitali sono trasversali, vi si incrociano formazioni e competenze diverse: spesso l’ingegnere lavora fianco a fianco del creativo o di chi gestisce i flussi finanziari. Questa skill è la capacità di integrare i saperi con quelli di figure diverse dalla propria e farli lavorare insieme.
  • Digital knowledge e Digital usage – È il conoscere le tecnologie e capire quale utilizzare a seconda dell’esigenza. Una capacità che non può mancare in un manager o in una figura di livello executive.

Al giorno d’oggi passare al digitale per sfruttarne tutte le potenzialità che comporta è una delle grandi aspirazioni delle aziende a livello mondiale, ma 9 leader d’impresa su 10 sono perplessi, esitanti o investono troppo ma in modo frammentario per realizzare il successo nel regno digitale.

Questo è ciò che è emerso da un sondaggio condotto da Accenture su 8.300 top business e dirigenti IT, che ha permesso di identificare le migliori abitudini delle aziende che stanno ottenendo risultati dai loro sforzi in materia di Digital transformation. Solo il 10% dei dirigenti potrebbe affermare che le proprie aziende stanno realizzando i propri sforzi digitali e vedendo risultati tangibili.

Secondo quanto affermato dagli autori del sondaggio:

  • I leader comprendono la necessità di linee sfocate nel contesto delle nuove tecnologie: dati, infrastrutture, applicazioni, ecc.
  • Vedono come il disfacimento di sistemi strettamente integrati li renda più flessibili.
  • Comprendono che riducendo al minimo le differenze tra i processi, la loro azienda sarà in grado di sfruttare meglio tutti i suoi dati.
  • Credono che questi elementi si sommino all’agilità strategica.

Queste convinzioni stanno dando risultati. L’indagine di Accenture indica che questo 10% “illuminato” dei leader riesce a produrre un aumento considerevole dei propri ricavi (9% l’anno) due volte maggiore rispetto a coloro che hanno più difficoltà nel muoversi e generare ricavi in modo agile in queste nuove dinamiche di business (4% l’anno). Questa mancanza di crescita è attribuita principalmente alla mancanza di una strategia digitale coesa, implicando che i cosiddetti “ritardatari” lasceranno sul tavolo il 46% delle loro entrate annuali potenziali entro il 2023.

Il team di Accenture mette in evidenza una serie di fattori, dalle pratiche di gestione hard-core a mentalità più lungimiranti che incidono nell’avere un Digital Mindset strutturato.

  • I leader trovano ciò che funziona e lo replicano – I leader digitali trasformano il triplo dei processi rispetto ai ritardatari. Sono sempre alla ricerca di modi per riutilizzare la tecnologia nelle loro organizzazioni e quando si considera ogni processo, chiedono anche quali altri processi potrebbero sfruttare le stesse tecnologie.
  • I leader vedono l’adozione innovativa di nuove tecnologie come una mossa strategica, non solo operativa – L’83% dei leader nello studio di Accenture concorda sull’importanza di separare i dati dall’infrastruttura legacy, rispetto al 37% dei ritardatari. I ritardatari tendono a riparare e mantenere, mentre le aziende nel mezzo possono vedere il passaggio da un data center in sede al cloud come una mossa lift-and-shift per ridurre i costi. I leader, d’altra parte, vedono il cloud non semplicemente come un data center, bensì come un catalizzatore per l’innovazione.
  • I leader non assumono un atteggiamento “Stiamo a vedere cosa succede” – Investire nella tecnologia giusta al momento giusto porta grandi ricompense. Quando è stato chiesto alle aziende della loro adozione di 28 diverse tecnologie, si è scoperto che mentre la maggior parte delle aziende si tira indietro, i leader fanno un balzo. La maggior parte dei ritardatari, scoprono, sperimentano nuove tecnologie all’avanguardia, ma non pianificano né portano avanti le innovazioni delle nuove tecnologie nei loro processi fondamentali. Ad esempio, considerando il Software-as-a-Service (SaaS) attraverso il cloud, circa il 20% dei leader lo ha adottato già 5 anni fa, rispetto all’8% dei ritardatari. Oggi, il 90% dei leader è fiducioso della propria esperienza SaaS, rispetto al 29% dei ritardatari.
  • I leader credono fermamente nel miglioramento delle competenze dei dipendenti, su base continua – L’obiettivo è creare e abilitare una forza lavoro “aumentata” dalla tecnologia. I leader utilizzano le tecnologie per rendere il lavoro più coinvolgente e allo stesso tempo realizzano miglioramenti in termini di efficienza, rafforzando così i loro rapporti con i dipendenti. L’86% dei leader utilizza l’apprendimento esperienziale in combinazione con tecnologie intelligenti come AI, analytics e apprendimento automatico per prevedere e abbinare la formazione dei lavoratori alle competenze lavorative richieste e persino riscrivere le descrizioni del lavoro. Questo rispetto al 35% dei ritardatari che invece opera in maniera perlopiù opposta.
  • I leader non credono nei limiti quando si tratta di tecnologia e potenziale umano – I leader, adottando una strategia tecnologica basata su sistemi senza confini, adattabili e radicalmente umani, posizionano le loro organizzazioni in modo da diventare sempre più agili e in grado di innovare su larga scala all’interno dell’azienda. Adottando questo approccio, possono gestire gli investimenti in tecnologia e monitorare il loro valore, anche per aree relativamente nuove. Il 94% dei leader tiene traccia del valore dell’automazione basata sull’Intelligenza Artificiale, contro il 47% dei ritardatari.

 

La tecnologia e il digitale possono fare cose meravigliose per le imprese, ma di per sé si tratta sempre di un conglomerato di macchine e codice. Ciò che è richiesto è l’ingegno umano per creare e agire in base a nuove idee, abilitato da una cultura aziendale che incoraggia il pensiero aperto ed è propenso e in grado di recepirlo. Un’impresa digitale di successo non è un’impresa tecnologica, è una confederazione di persone ispirate, potenziate dalla tecnologia.

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